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海尔:构建物联网时代生态品牌

2020-01-14

品牌既是企业在世界舞台上竞争的利器,也是衡量一个国家核心竞争力的重要标志。随着我国企业走入世界经济舞台,“品牌建设”成为企业尤其是跨国企业的发力重点。


5月10日,中国品牌日,旨在搭建国内外品牌发展交流平台的中国品牌发展国际论坛在上海举办。海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏受邀参加论坛企业家对话环节。张瑞敏提到,质量和品牌都是由用户定义的,最佳体验也是用户定义。海尔注重的用户的体验、用户的反应、用户的需求,永远是以用户为中心。


谈到品牌打造,张瑞敏认为在物联网时代,海尔要成为生态品牌。传统时代是以传统产品做品牌,互联网时代以平台做品牌。而在物联网时代应该是生态品牌。海尔要构建物联网时代的生态品牌,根据不断挖掘的用户需求,持续为用户构建满足需求的生态圈,生态圈共同增值。


“生态品牌”是继产品品牌、平台品牌之后的又一次品牌内涵的迭代和创新,在全球范围内第一次明确地提出了物联网时代的“创牌”方式。


生态品牌是物联网时代的专属产物


传统时代的品牌实质上是产品品牌,我们买鞋子会想到耐克、阿迪达斯,产品品牌依托的是产品质量和市场营销体系的构建。此时,海外名牌代工成为中国企业出海之路常用之法,海尔则“迎难而上”坚持做全球范围内的“海尔牌”。数据显示,中国的家电占了全球市场的近49%,但在海外打着中国品牌的只有3%,其中高达90%是海尔品牌。


到了互联网时代,品牌更多地是在做平台品牌。以诸多电商平台为代表,他们为用户提供了更多地消费选择,但随之而来的是诚信问题的质疑。这些电商平台实质上只是交易平台,他们的发展更多地依靠用户的流量。


而物联网时代,必然是社群经济和共享经济,品牌之间的竞争将逐渐转移到生态构建的竞争上。海尔在全球范围内率先提出了构建物联网时代的生态品牌,在海尔看来,物联网时代的用户需求更加个性化,所有的数字技术都应该服务用户个性化体验。


最为重要的是,用户个性化需求不是表面上存在的一个个孤立的信息,而是通过一个需求可以挖掘出背后的“需求图谱”,并且用户的需求图谱也是不断变化的。因此,海尔要做的不是提供独立且不变的个性化服务解决方案,而是要根据不断挖掘的用户需求,持续为用户动态构建可以满足其需求图谱的整个生态圈,同时不断迭代升级,实现生态圈的共同增值。


生态品牌不是价格交易,而是价值交互


生态品牌的基础是价值交互,而不是价格交易,并且这种交互是不断迭代升级的。对于用户来说,交互不同于交易,交易就是买卖关系,商品售出则买卖关系终止。而交互是“有温度的交流”,充分掌握和挖掘用户需求,持续为用户提供所需的个性化产品和服务。


目前电商平台更多的是一个交易平台,只是传统百货购买关系的线上表现形式,缺乏与用户的交互,产生的都是冷冰冰的交易数据。

海尔:构建物联网时代生态品牌

帕勒咨询资深董事罗清启认为:电商平台创造了巨大购买力,但是,用户依旧是在供应方的提供的清单中选购商品,需求方的主动性依旧被锁在供应的牢笼中。交互提供了了解用户个性化需求的前提,从而将需求方的主动性充分释放,并聚合具有共同需求的社群,形成大规模定制服务,满足用户不断迭代的个性化需求。这就是交易与交互的本质区别。


交互的结果是挖掘提供迭代生态服务的用户需求图谱。埃森哲高级董事埃里克·谢弗尔曾说过:物联网时代产品会被终结,企业唯一要做的是要有生态系统。


这与海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏先生的观点较为一致,张瑞敏曾指出,海尔要从做产品生命周期转变为做服务生命周期。随着物联网技术的普及,产品最终只是成为承载生态化服务的载体之一,其围绕用户构建的物联网生态体系提供的用户终身体验才是核心。


“为什么购买的背后”的理念必须被理解,这需要一个以需求为导向的创新方式,海尔现在与用户交互的创新方式是构建遍布城乡的触点网络。海尔认为,构建生态品牌的前提就是有触点与用户交互,触点不同于网点,触点具有感知和识别用户需求的功能。一方面,海尔通过利用物联网技术,将产品从电器变为网器,获取用户个性化小数据;另一方面,通过构建有温度的触点,如农村水站的小管家、城市社区驿站的小管家以及物流车小微的车主,通过人与人的诚信交互,挖掘用户关于洗衣、家电清洗、教育、安全食材等多方面的需求,不断完善用户需求网络图谱。通过触点网络,海尔既可及时聚集同类社群的共同需求实现个性化定制服务,还可以通过挖掘用户衍生的多样化需求提供更多的生态价值。


生态品牌不是零和博弈,而是共创共赢


生态品牌还有一个重要的特征就是共创共赢,生态品牌的所有参与者都可以共享价值,并不断参与到后续的生态共创中,共享价值激励着各主体不断参与共创用户价值,形成生态品牌永续发展的不竭动力。


传统时代,在市场中获利的往往是品牌方;互联网时代,用户虽然能获取更多的信息,但买到假货的可能性大大提升,而入驻电商平台的企业很容易陷入价格战,电商平台、入驻平台的企业以及用户之间处于一种博弈状态。可以预见,这种不平衡的发展状态最终会被颠覆,只有多方共创共赢的生态才是可持续的。

海尔:构建物联网时代生态品牌

海尔通过交互获取的需求网络图谱对于生态各方都是巨大的指引,因此海尔聚集了众多资源,围绕用户共同建设生态品牌。例如海尔小微酒知道已经初步建立了共创共赢的生态品牌样板,该小微以智能物联网酒柜为载体,充分获取用户需求,聚集了用户、餐厅、红酒、红酒家居等等资源方参与共创,最终实现不断迭代的价值共享。对于用户,可通过共享酒柜获得保质保真保价的红酒,收获契合个人喜好、习惯的红酒文化个性化定制服务,感受品质消费场景体验;对于餐厅,共享酒柜能带来一定的分利,优质红酒服务与餐厅菜品的科学搭配可增加餐厅顾客粘度,获得红酒用户导流,同时系统积累的消费人群数据可作为服务指导提升营销手段;对于酒商,智能酒柜将酒商和终端用户直接连接在一起,用户需求和反馈直达酒商,更有利于迭代采购判断的标准等。


海尔构建的生态品牌是出于动态开放的共创共赢体系,用户需求在不断迭代,服务也在不断迭代,如果不能达到用户体验的标准,则会被淘汰出局,让更优质的资源进入生态中,因此生态品牌具有自我优化的机制,要共创共赢需要跟紧用户需求的迭代。


生态品牌的土壤不是传统科层,而是人单合一


生态品牌对于用户需求的获取,背后是有一个物联网时代管理模式的支撑的,正如顾客体验领域的专家布雷克摩根所认为的那样:


“顾客体验往往不如人意的原因之一就是,生产产品的人与消费产品的人没有很好的连接。”


而这主要是因为传统的管理模式无法提供企业与用户零距离交互的条件。


即使是互联网时代,很多互联网企业也只是具有互联网技术业务,组织本质仍然是依附于传统层级制管理模式。基于传统的管理模式,品牌所倡导的以顾客为中心,实际上就是单次服务过程对用户的友好态度,服务只是产品的附加品,而非生态品牌所强调的,从产品和服务设计之初到全流程的以用户体验为标准的理念。


而“人单合一”则为海尔成为物联网时代第一生态品牌提供了管理模式的支撑。通过“人单合一”,在战略上,海尔从封闭的企业变成了开放的生态平台,颠覆了传统规模与范围的理论,以用户不断迭代的需求,构建生生不息的生态服务系统,导向生态品牌共创共赢。


在组织上,海尔从金字塔式组织转变为网络化组织,每个员工都成为网络上的一个节点,每一个并联节点都可以与用户零距离接触,为生态品牌通过与用户交互即时获取用户需求提供了组织保障,实现“组织围绕用户转”、人人创造用户体验提的现实。


在薪酬上,海尔从企业付薪转变为用户付薪,让每个人为用户创造的价值与自己的收益匹配起来,有效地驱动了员工关注用户需求,积极地发掘用户需求的网络,为构建生态品牌背后的需求网络图谱提供了有效驱动机制。


过去,企业品牌竞争看的是规模和范围,未来,企业品牌竞争必将比拼的是生态的建设,拥有生生不息的强大生态的品牌,才是真正强大的品牌。


中国在经济总量上已经居于世界第二,但在品牌塑造上,与世界第二大经济体的地位还难以匹配。对于中国企业来说,不仅要从产业价值链的低端向高端跃升,还要实现从产品品牌的追赶转变为生态品牌的引领。海尔提出的生态品牌,无疑为中国企业在物联网时代的创牌之路指明了方向,通过生态品牌引领,不仅改写着全球品牌的竞争准则,更是为中国品牌走出去、强起来提供了良好借鉴。


海尔三塑哈佛传奇


管理没有永恒的答案。它有开始,却没有结束。它有结果,却没有终结。它随着时代发展而不断被赋予新的要求和含义,也随着时代发展不断经历从领先到落伍的淘汰。管理模式直接影响着商业、经济发展水平,所以从古至今,从中到西,管理都是一切企业和商业研究机构苦苦追寻和研究的焦点。


海尔、哈佛、零距离


整个20世纪,中国企业对西方管理模式顶礼膜拜,亦步亦趋,这种现象随着1998年“海尔文化激活休克鱼”案例进入哈佛案例库而终结。这是中国企业发展案例第一次进入国际顶级商学院的案例库。海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏,作为第一个中国企业家登上了哈佛课堂。当他在哈佛课堂上面对全球精英,自信地阐述海尔独辟蹊径的商业探索,其意义已经超越事件本身,而成为一种标志,代表中国企业探索成果在全世界获得认可,开启了一个新阶段。


探索从未止步,哈佛商学院对海尔案例的研究也一直在进行。从现在已成为哈佛商学院常务副院长的林恩·佩恩(潘夏琳)教授,到平衡计分卡之父罗伯特·卡普兰和丹尼斯·坎贝尔教授,都一直将海尔的探索作为长期关注课题之一。后者二人于2015年完成《海尔:与用户零距离》调研,并于当年5月13日在哈佛课堂上开讲,海尔再次成为全球学者、管理者关注的焦点。


时光周而复始,从未停歇,海尔也在这种历史洪潮中以探索者的姿态一路向前。美国波士顿时间2018年3月7日,哈佛大学首席管理教授罗莎贝斯·莫斯·坎特在哈佛商学院课堂揭开第三个海尔案例的面纱,讲述海尔作为一家孵化创客的中国巨头企业的最新探索成果。同时,张瑞敏也受哈佛大学盛邀,到哈佛商学院课堂与学员就坎特教授的案例一起互动,并在当天给MBA学员进行公开演讲。


二十年里案例三入哈佛商学院课堂,掌门人两次受邀至哈佛商学院公开课演讲,为什么哈佛选择的是海尔?


撰写“激活休克鱼”的林恩·佩恩教授说:“我们要研究那些成功的企业,我们要知道是哪些好的企业文化影响了公司,这对企业发展非常有意义。”在那个从计划经济挣脱出来不久的时代,海尔以公司文化驱动的管理创新,以一种划时代的意义跻身哈佛案例库。


而撰写“与用户零距离”案例的坎贝尔则称:“这个案例或许是整个项目有史以来最好的一个案例。学生对案例的评价非常高,案例让学生很好地了解了海尔管理体系创新的卓越历程。”抓住时代脉搏的海尔,彼时已经开始用互联网思维,用人单合一模式将一个巨型跨国企业分解为一个个小微,并具备了全球商业领袖的特征——全球白电霸主地位,以及商业模式探索先行者。


被世界管理大师德鲁克评价为“既看到树木,又看到森林,在管理学者中是唯一”的坎特教授,在2016年调研海尔中就感慨道,非常佩服海尔在作的变革,把中间管理层一层层去掉,也把边界打破,“这些想法在今天恰逢其时”。


海尔案例所在的课程项目是MBA必修课程,而研究海尔的管理模式与探索,已然成为哈佛商学院许多顶级教授的必修课。


创客、鸡蛋、休克鱼


1636年立校的哈佛,比美国建国还早百余年。哈佛校门上铭刻着的校训“真理”(拉丁文:Veritas),鼓励着一代代学子为追求终极目标和信仰不断求索,几百年来,初衷未改。哈佛商学院以案例教学法闻名,全球顶级商学院的教学案例中至少有80%来自于他。学院教授的9000余个案例全部经过全球范围内的精挑细选,在严苛门槛下,入选的中国企业案例不足80个,海尔为何能三入哈佛课堂?有业内研究者将入选哈佛的中国案例总结为四大领域,首当其冲就是海尔的管理思想。那么,这个顶级学府究竟在学习中国企业,或者说学习海尔的什么管理智慧?


美国波士顿当地时间3月7日晚7时,风雪交加。当张瑞敏的身影出现在哈佛商学院的一间阶梯教室,很多从哈佛各个学院,甚至是从麻省理工、塔夫茨大学、波士顿大学等冒着风雪闻讯而来的学生下意识坐正身姿,打开电脑或笔记本,准备好接受一场关于物联网商业模式的洗礼。


在这场备受瞩目的公开课之前,张瑞敏刚从坎特教授的MBA课堂上,就哈佛商学院最新教学案例《海尔:一家孵化创客的中国巨头企业》与学生进行互动。


“鸡蛋从外部打破会成为人们的食物,但如果从内部打破,便会见证新生命的诞生。我们的任务是帮助每位员工孵化,并在某一天蜕去他们的外壳。”坎特的课程从张瑞敏的一句名言开始,重点介绍了海尔将一个全球企业变成孵化平台的模式变革。从著名的砸冰箱树立质量意识、责任意识;到2000年之后,去科层制跟用户实现零距离;再到人单合一模式下的平台化变革,海尔随着时代的发展不断进行自我革新和探索。

海尔:构建物联网时代生态品牌

最近的一次变革始自2012年。这是一场把海尔变成创业平台的实验。无论是否是海尔的员工,都可以在海尔的平台上建立小微。2013年6月,三个年轻小伙子围绕游戏电脑市场的用户痛点,自发组织成立一个小微公司“雷神科技”。小微利用海尔平台在供应链、物流、售后服务网络等方面提供的支持,围绕用户需求迅速抢占硬件市场国内领先,又开辟第二曲线,在硬件之外发展游戏生态圈。小微先后经历三轮融资,并在2017年9月8日挂牌新三板。


在国外,人单合一的复制同样伴随着传奇。在全世界大的国际化并购失败率80%以上的前提下,海尔并购日本三洋,让他从之前的亏损八年实现八个月盈利;并购斐雪派克,将其在技术创新方面的优势和用户需求结合起来,实现了2017年利润翻番;并购GEA,仍没有向美国派驻任何高管,但GEA在2017年的表现为过去十年中最佳,收入增幅远高于行业增长率,利润增长率达到了两位数。


在此之前,全世界从未有一家企业有这样的勇气去尝试这样巨大的转型。海尔的探索伴随着质疑一路同行,从违背科斯定律,到去掉中间层,再到拿探索过程中的数字说话,从不缺抱着“看笑话”心态的对手或看客。但远在万里之遥的哈佛商学院通过数年调研,用其专业权威性,将海尔的模式打上创新、物联网的标签。


讲台上的坎特教授因海尔的探索而激动万分,讲台下的学生因海尔的启发跃跃欲试。


学生JULIE说:去科层制,从固定薪酬到用户付薪,海尔的变化太多太快了!


学生DINA说:印象最深刻的是海尔的平台是开放给全社会的,而不仅仅是内部员工,这体现了海尔是没有边界的。


中国、西方、全世界


海尔本身的发展就是一部探索史和创新史,任何静态化的片段,都不足以概括其发展的真谛,海尔第三次成为哈佛案例,只是这个创新体系的又一个新坐标。


三个案例本身无高下之分,中间却随着海尔的跟随时代发展的探索环环相扣,又因时代发展被区分成明显的时代意义。20年前,海尔用文化重组企业和发挥人的创造力,成为文化引领企业的典范;中间,海尔打破组织管控发展小微组织,实现个人价值最大化;而今,海尔在创建符合物联网发展的生态圈,以求企业、资源方、用户共创共赢共享。


所以,当更多企业还在努力探索成为行业领军者,探索行业市场新机会,探索成为全球化企业,或者将目标聚焦于内部体制构建和规范时,海尔早已经走过了这些阶段,打破企业边界,为全球各行各业的创客、资源搭建起共享平台。


同时,更多企业提供的案例还是限于所在行业的探索成果,而海尔贡献的则是有时代性、普适性、社会性的商业模式,不但适用于家电业,在医疗行业、产业金融、传媒、服务业等都有成功复制;不但适用于东方,在西方,它通过费雪派克和GEA改革实践也证实了自己的适用性。它为哈佛,为世界广大管理者提供的不仅仅是借鉴报告,更是一个从中国走向世界舞台的解决方案。


波士顿时间3月8日下午14时,在哈佛大学经济学系二楼,张瑞敏与诺贝尔奖得主、不完全契约理论提出者之一奥利弗·哈特教授在办公室进行了交流。张瑞敏对哈特不完全契约理论的见解和破解之道让哈特感到非常惊讶。哈特教授用“非常荣幸”来形容他的感受。哈特教授对海尔的模式很有兴趣,在交流之前,也做了很多准备工作,不仅阅读了关于海尔的资料,同时也带着问题来与张瑞敏交流。


同一天下午16时,在哈佛商学院Greenhill会议厅,张瑞敏与哈佛商学院高级副院长林恩·潘恩教授也进行了深入交流。两个相识20年的老朋友,回想1998年第一次在哈佛商学院讲课以及潘恩教授到海尔调研的场景,仍记忆犹新。这20年间,海尔又取得了令全球企业和管理学届瞩目的新成绩,潘恩教授满怀感慨地说,这得益于海尔的理念和模式的创新与超前性。


此次哈佛之行,张瑞敏行程紧凑,活动密集,涵盖了哈佛医学院的合作洽谈、哈佛商学院的案例授课、哈佛经济学系的学术研讨、哈佛商学院管理层的交流。期间,张瑞敏一行专程应邀去麻省理工学院的人工智能实验室参观交流。在哈佛医学院和麻省理工的访问交流,是海尔探索物联网模式的一部分,但张瑞敏关注的不是技术本身,而是海尔模式如何在物联网经济中更好地发挥引领作用。


潘恩教授希望张瑞敏给全球CEO提出一些建议,让更多CEO真正做到跟海尔有相同的发展理念。张瑞敏回答说:“我的座右铭是认识自己,就是每天从零开始,自以为非。”


“自以为非”是海尔的文化基因。永远以己为非,以时代为是。正因为这样的文化基因,海尔才能够立于时代潮头,成长为一个世界级的企业,率先实现物联网的引爆。


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